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約9カ月にわたり

ご褒美人生

会社を起ち上げて1年目の決算で、小林はショックを受けた。年間の売上高は1億3200万円で、小林プラス2人の事務スタッフでこれだけ売り上げたのだから、たいしたものだと一瞬、満足しそうになった。しかし、さらに計算を進めていって愕然とした。税務申告をすると稼いだはずのお金のほとんどが税金の支払いに持っていかれ、手元にはほとんど残らないという事実に気づいたのだ。
これでは、なんのための事業なのか、誰のためにやる仕事なのか、わからないと思いましと、税金を支払うことに不満はないが、小林は当時のことを振り返る。寝る間も惜しんで働いた末、お金がほとんど手元に残らないのでは、疑問が生じて当然だ。

同時に、小林の胸中には、もうひとつの疑問が生じていた不動産の専門家でなくても、それが適正価格とはかけ離れ当時、東京の地価は高騰を続け、た価格であることがわかるほどだった。
当時の地価高騰は、実需から来るものではなく、根本的には日本銀行の金融政策により、もたらされたものだったのだ1985年のプラザ合意直後に輸出産業が大きな打撃を受け、日本経済は大きなダメージを負った。
それでもアメリカ経済は貿易赤字に悩み続け、輸出大国であったドイツと日本を標的に、さらなるドル高政策を実施したため、日本経済はさらに打撃を受けてしまった。
この衝撃を和らげるために、日本政府は内需主導型の景気浮揚策を取り、公共投資の拡大に段階的に公定歩合現·基準貸付利率を引き下げていき、長期的な金融緩和策を続けた。
加えて、一時的な景気拡大がもたらされ、だぶついたお金は株式や土地などの市場へ流れ込その結果、み、バブル経済が発生する結果になってしまったのであるこうした背景から、不動産は、プロの目から見ても納得できない、途方もない高値で、あたりまえのように取引されるようになっていた。

それに対し、「これはおかしい。こんな状態がいっまでも続くわけがない」と感じた小林の感いまとなってみればきわめて正常だとわかるが、当時はプロの不動産業者が率先して不覚は、動産熱を先導していたくらいだから、小林のように冷静にバブル経済の不自然さを感知する者けうは稀有だった土地の広さには物理的な限界がある。「売っては買い、いつまでも買っては売る」というビジネスが続くわけがない。
土地は、新たにつくりだすことができない商材だでは、これからの不動産ビジネスはどうあるべきかと、小林があれこれ考えていたある日のことだ。小林の脳故郷の田園風景が浮かんできた。
裏に、小林の実家は、大規模であったとはいえ、基本的には農業を実直に営んできた代々受け継いできた土地から毎年収穫を得て、農業は、その収穫により生活を支えていく生その土地を売り払えば、一時的に莫大なキャピタルゲインを得ることはできるだろ業である。うが、お金は使ってしまえば終わりで、売ってしまった土地を取り返すことは二度とできずあとにはむなしさが残るだけだ。
それよりも、農業のように、その土地から毎年収穫を得ることができる、そんな土地活用の方法はないだろうかと、行き着いたのが、最初から利用目的考えに考え抜いた結果、土地に、がはっきりしている建物を建てる、ということだった。
約9カ月にわたりその建物を長期契約で賃貸物件として収穫活かせば、その土地から毎年、を得ることができるはずだ賃貸料というこのビジネスモデルがひらめいた瞬間に、農耕型土地活用という、それまでにまったくなかった発想の不動産ビジネスが生まれたのであるこうして不動産ビジネスのコペルニクス的発想転回が行われふら今日のMへの道が開かれていったのであるヘッドリースというビジネスモデル農耕型土地活用とは、具体的に言えば、土地オーナーに建物を建ててもらい、その建物をMが一括で長期間借り受けて有効活用し、その活用により得た収益から土地オーナに毎年きちんと建物のリース料を支払うという土地活用法である。
土地オーナーには毎年、安定した収入が保証され、·ケーもまた、建物を活用して得た収益からオーナーに支払う金エム額を引いた額を利益として確保する。·ケーの三者にメリットがある、つまり、建物の利用者、オーナー、エムWin-Win

Win型のビジネスモデルだ。

と呼ばれるが、ヘッドリーサブリースMではこれをこの方式は、一般にはサブと呼んでいる。オーナーにとって貴重な財産である土地をと呼ぶのは失礼だと感スヘッドリースという独自の言葉ひとつをとっても、じたからだ。土地に対する小林のこの深い愛情が感じられる。

というビジネスモデルが、いかに優れたものであるか、ヘッドリース具体的では、このに見ていこう次のようなメリットがある土地オーナーには、経営や運営の知識がない土地オーナーでも賃貸物件不動産会社が一括管理してくれるため、を建てることができる。
への対応はすべて不動産会社が代行するため、テナント賃借人土地オーナーはテナント折衝や対応をする必要がない。と直接、空き室が出ても土地オーナーに支払われる家賃の総額は保証されているので、収益面は常時安定している。

テナントが退出しても物件の原状回復は不動産会社あるいは提携している管理会社が責任を資産価値を保全できる。持って行うので、「土地を活小林がMの創業以前から持っていた、ある意味で、ヘッドリース事業は、という不動産事業における基本哲学に基づくビジネスだと言えるだろう。
かす」スクはMが負い、オーナーには迷惑をかけないヘッドリース事業と同様のビジネスモデルは、他の不動産会社でも多く手掛けてちなみに、と謳った広告はよく見かける現在も家賃保証いる。
実際、それを不動産会社が借り上げて転貸しオーナーが物件を購入し、こうした案件の多くは、借主が家賃を滞納した家賃からそれなりの保証料を引いた残りの額をオーナーに毎月支払い、場合や空室が生じた場合でもオーナーに対し一定の支払いを保証するというシステムになってる周辺環境や経済環境の変化などを理由に、不動産会社はオーナーに対し賃料の見直ただし、期待どおりの保証が受けられないとしを要求できるという付帯条件がついており、その結果、いう不満やトラブルを抱えるオーナーも少なくないのが実状だ契約に際しては同様の条件がつけられてはいるMのヘッドリース事業においても、万に一つでもそうした不満やトラブルが発生しないよう、ものの、細心の注意を払っ小林は、その姿勢はいまも変わらない。
エコノミックアニマル

事務運営指針

中古住宅の価値創造
て事業に取り組んできた。20年という非常に長いスパンのおつきあいになります。その間スッドリース事業は、10年、物件の経年化などがあり、には当然、社会事情や環境の変化や、リスク要因は少なくありませこうした場合も、オーナーには迷惑をかけないよう、と、小林は言う。だが、リスクはでき小林がヘッドリース事業を行うにあたって守り抜いてきるだけMが負うというのが、た鉄則だ「こちらは不動産のプロです。
プロとして契約した以上、どんな情勢変化があったとしてもあらゆる可能性を追求して、たとえば用途の転換を図るなど、オーナーさんとの契約を守るよ

Mが信頼をいただき、う努めてきました。それがMの企業姿勢であり、評価されている理由だと自負しています」と、力強く語る小林からは、30年間、オーナーに迷惑をかけることなく事業を継続してきたという自負ものぞく。

北野ビルヘッドリース事業第1号案件·ケーにおけるヘッドリース事業の第1号は、第4期に手掛けた、東京都八王子市のエム北野ビルである強いて難点をあげるとすれば、京王線の北野駅に近く、立地条件は最高だった。
北野駅周辺のある側とは反対の北口側のほうが賑やかで発展しているということが言えるは北野ビルが、その反面、北野ビル駅近でありながらも比較的静かで、のある南口方面は、住環境としてはこちらのほうがいいとも言える。

ビルは8階建てで、1階と2階は店舗にしてテナントを入れ、3階から8階はワンルームの賃貸住宅として運用するという計画だった。駅に近い立地ということもあって、テナントはすぐに決まり、ワンルームも完成後はもなく満室となって、オーナーにとっては、きわめて満足できる結果となった大量雇用時代の社員寮·社宅に着目より安定したヘッドリース事業を行いたいという思いから、一般の賃貸物その後、小林は、それも大手企業との長期契約を結ぶという活用法にシフトしていった。

具体件よりも、企業、的に言えば、社員寮や社宅などへのリースである日本政府は金融引き締め政策に転じており、M創業の翌年の1989年から、5%にまで引き下げられていた公定歩合現·基準貸付利率は、1989年5月87年2月に2に3.25%に、翌1990年8月には6%にまで引き上げられたここからバブル崩壊へと日本経済は急激に下り坂を転がり落ちていくことになるのだが、当大手企業などによる大量雇用時代が続いていた。そして、大量の社員を抱えた大手時はまだ、企業にとって、社員の住環境を整えることは最大の課題だったのだ。
小林は、そこに着眼したのであるそれにエム創業2年目から、·ケーでは、社員寮の建売や、自社ビルを社員寮として賃貸で貸し出すなど、社員寮としての不動産活用を手掛けてきた実績もあるのような店舗や一般向そこで、ヘッドリース事業を本格的に展開するにあたり、北野ビルけ賃貸住宅としての活用のほかに、社員寮として活用するというプランも用意した。

Mの基盤テリトリーであるJR中央線の酉部や多摩地区は、幸いと言うべきか、広い土地を手に入れやすく、それに、大手企業との長期社員寮の建設にはうってつけであった。

新賃借人が破産者契約ならば安定的なヘッドリース事業を展開でき、土地オーナーにとってもエムてもメリットがあるこうして、酉国立中村ビルNECグループ社員寮、r日野M&Kビルコ第5期の第6期の東大和日橋ビル日立超LSIシステムズ社宅などを次々と手掛け、ニカ社員寮、第7期のテナンヘッドリース事業を拡大していった。
トビルや一般向け賃貸住宅としての開発と並行して、今日に至るまで、以降、ヘッドリース事業はMの経営を支える大きな柱のひとつとこの事業から継続的に安定した資金ストック収入を得られるようになり、なった。

そして、エ

ム·ケーが次の事業である市街化調整区域開発を手掛ける際の大きな支柱となったのである社員寮から有料老人ホームへの転用バブ,経済の崩壊から日本の企業の業績は急激に悪化し1990年代のなかばになると、日本経済は長期不況へと突き進んでいった。
1997年には三洋証券、北海道拓殖銀行、山一大手金融機関が相次いで経営破綻し、証券と、翌1998年には日本長期信用銀行と日本債券信用銀行が破綻するなど、金融不安が急拡大した。こうした先の見えない不況から、大手企業もやむなく人員削減を開始し、社宅や社員寮を廃しかしエム社員寮や社宅の契約を解消されても、止する動きも出てきた。·ケーは、オーナに約束した年月のあいだはリース料を支払い続けていかねばならない。
そのため、社員寮に替わる次の有望市場を探りあてることが喫緊の課題になった。すでに次なるターゲットに向けられていた。小林の視線は、高齢化社会、国連では、人口に占める高齢者の割合が7%以上で高齢社会14%以上をと呼んでいる。日本は1994年に14%を超え、高齢社会へと突入。
その一方で少子化の進行世界的にも例のない少子高齢化の進行が、もすさまじく、社会の枠組みまでも大きく変えようとしていた。
小林は、ここに着眼した。

リース契約を解除された建物を、高齢者施設や介護付有料老人ホームへ用途転換しようと考えたのだ2000年から介護保険制度の導入も決まり、さまざまな領域で高齢者を対象としたビジネスへの関心が高まっていたころです。私も、高齢者を対象としたビジネス需要の高まりから不動産ビジネスにも大きな潮流の変化があるだろうと直感しましたビジネスでは、勝つためには、競合に一歩でも先んじることが必要だ常に先手必勝である。小林は迷うことなく行動した。契約解消になった社員寮を「次は介護付有料老人ホームに転用とオーナーに持ちかけ、次々と介護付有料老人ホームに転換していったのだ。
しましょう」当然のことだが、それまで社員寮や居住用だった建物を有料老人ホームに転用するには、バリアフリー化は当然のこと、トイレや浴室なども高齢者仕様に変えなければならず、リフォムにはかなりのコストがかかる「その改装資金をMが負担するケースも少なくありませんでした。
建物の規模にもよりますが、1棟あたり2億円ぐらいはかかったのではないでしょうか」と小林が言うように、このころのMには、それだけのコストを負担できる資金力がすでにあった。たとえば、マンションを1棟手掛けると、その建設費からの収益が入ってくる。そのマン完成した建物を一括借り上げしてヘッションの販売時にも、それなりの手数料を手にできる。

もう一つの土曜日

多摩ニュータウン市民

リースで活用すれば、そこからも安定した収入が入ってくる。ヘッドリース事業で手にする収益は、1件1件でみれば、その金額はわずかなものだ。しかし、これが10件あれば、年間では大きな収入になる。しかもこれは、一定期間にわたって安定した収入になるのだから、企業としては、これほど心強いものはない。1件1件はわずかに見えるこうした収入も、いくつも集まればけっして小さなものではなくなり、その集積が経営を支える立派な柱になる。
こうした周到な計算によって、小林の経営理念はしだいに大きく実ってきたのだと言えるだろう。実際、社員寮から有料老人ホームへの転用というアイデアを実現していくときも、地道に得た収益をこつこつと蓄えたMの資金ストックが大きくものをいい、「エムその結果、

と、オーナーからの信頼がますます高まる結果になっていった。
ケーに任せておけば大丈夫だ」

Mが展開するヘッドリース事業による介護付有料老人ホーム2018年3月現在、は9棟449宀至にのぼる。
日本人の長寿化は進んでおり、高齢者を対象とした施設はまだまだ需要があるだろう。年間1棟程度ずつ手掛けていく予定だム·ケーでは今後も介護付有料老人ホームに力を入れ、そうだヘッドリース事業はMの経営の柱のひとつであり、介護付有料老人ホームは、そのヘッドリース事業の重要な柱である。

だが、最近では高齢者施設もロボットが導入されるなどして、どんどんと進化している。そうした進化とも接点を持ち、Mも進化していかなければならない。小林は、この領域でも攻めの姿勢をさらに強化し、時代の波の先頭に立っていたいと考えて耳たぶに触れる需要を聞き逃すなビジネス環境が変わったら、素早く仕様を変更し、スピーディに実行していくこと。これがヘッドリース事業を成功に導くための最大の鍵だと小林は言う。そのためには、社会の変化や時代の変化に関する情報に対して常に敏感でなければいけない。
経済環境の変化など、耳たぶに触れる需要を聞き逃すなメディアからの情報の取得は言うまでもないが、小林は、社員によく、そう言うそうだ。需要の芽は街の中の小さな話題に潜んでいることも少なくない。外を飛び歩く営業スタッフはもちろん、社員どうしの何気ない会話の中にも貴重な情報が隠れていることもある常に視線は前へ前へと向けていく小林が、次に着目したのが保育所だ。いまや社会問題のひとつになっている。

無借金の土地活用!!厚生労働省の発表によると、保育所の不足は、17年10月時点で全国に5万5433人もの待機児童がいる(厚生労働省「平成29年10月時点の保育園等の待機児童数の状況について」)また、朝日新聞の調査によれば、2018年4月の入園に向けて認可保育施設に申し込んだが1次選考で落選した子どもの率は全国57自治体で約26%、つまり、4人に1人は入所できないことがわかったという(2018年4月1日付朝日新聞デジタル)。
保育所の拡充は、女性の社会的進出を支援する意味からも、いまや最大の社会問題のひとつと言えよう。

Mではヘッドリース事業のメニューに保育所も加え、第22期の府中中河原雲母保を皮切りに、第28期の小平一橋学園雲母保育園うぃず武蔵小金井保育園、第29期育園小平花小金井雲母保育園、第30期の武蔵小金井雲母保育園などを手掛け、いずれも好の調に推移している。

ホテル、スポーツジム、スーパーマーケット、コンビニエンスストア、自動車ほかにも、大手運送会社や宅配業者の配送拠点や物流センター、大手食品会社の倉ディーラー、遊技場、そのカバー領域はありとあらゆる庫など、·ケーのヘッドリース事業は限りなく伸展し、エム業態に及ぼうとしている。

だいたい3年ごとに更新し、契約条件の見直ちなみに、·ケーのヘッドリース事業は、エム20年間スパンで契約することが多いという。しを行いながら、その間の社会環境の変化などに対20年先を予測することは難しいが、Mとしては、オーナーが安定した収入を得られるよう事業を継続していかなければならない。応しつつ、オーナーさんに事業モデルを提案「その間の社会情勢の変化などをある程度見越したうえで、難しいところですね。そこがヘッドリース事業の肝であり、リーマンショックしていくこと。
われわれの想定を超えた事態が起きうる時代ですから」や東日本大震災など、実際にさまざまな体験をし、その困難さは十分すぎるほど熟知している。と言う小林は、その困難のなかでもMがヘッドリース事業を巧みに運用してこられた最大の理由と立地が持つ個性を慎重に見極めるノウハウが優れていることがあげられよう。
そのうしては、その目配りができているかが、ヘッドリース事業のえで、常に次のビジネスを頭に描けるか、明暗を分ける。

実を言えば、このところ、介護付有料老人ホームの新設は、しだいに難しくなっている。
ニーズはあるのだが、介護保険の費用の負担を背負う自治体が、二の足を踏み始めているためだが、小林は、そんなことは織り込み済みで、目線はすでにその先へ向けられている。「いま、自治体がいちばん困っているのは、介護付有料老人ホームの次のステップ、具体的に言えば、高齢者専用の緩和ケア施設をどうするかです。
そうした施設は、いま、絶対的に不足しています」それらの需要に、どのようなかたちで応えるのか。たとえば、ヘッドリース事業として扱うどんなビジネスモデルを描けば、のであれば、ユーザー、オーナー、Mの三者の思いを満たすことができる事業形態をつくれるか。
小林はいま、それを深考しているところだという常に次のニーズ、さらにその次のニーズを探りあてていく姿勢があるかぎり、こうして、エム·ケーが取り組むヘッドリース事業の可能性は尽きることなく、拡大の一途をたどっていくはずだ不動産事業を通じて社会に貢献する企業へ小林は、ヘッドリース事業を何例も手掛けているうちに、住宅需要に応える不動産会社から一歩踏み出し、社会に貢献するという、不動産ビジネスのもうひとつの可能性を強く意識する国が補助費を出す、ようになっていった。
重加算税